Durante años, el debate sobre liderazgo femenino se ha contado como una historia de avance lineal: más mujeres al mando, mejores organizaciones, ambientes más justos. Esa narrativa funciona bien en discursos institucionales, pero deja fuera algo incómodo y decisivo: qué ocurre, en la práctica, con el bienestar cotidiano de quienes trabajan bajo esa supervisión.
Hay evidencia económica que obliga a matizar la conversación. Un estudio publicado en Labour Economics analiza a trabajadores en Estados Unidos y encuentra un patrón específico: las mujeres reportan menor satisfacción laboral cuando su supervisora directa es una mujer, mientras que en los hombres ese efecto no aparece. No es una intuición de pasillo ni un sondeo en redes; es un resultado medido con datos.
Lo que vuelve relevante el hallazgo no es solo el titular, sino el modo en que se llega a él. El trabajo usa dos fuentes distintas: una encuesta longitudinal que permite seguir a personas a lo largo del tiempo y otra encuesta transversal que incorpora percepciones sobre la calidad del supervisor. Esa combinación reduce la posibilidad de que el resultado sea un simple espejismo estadístico.
En la parte más sólida del análisis, el estudio aprovecha la naturaleza longitudinal para aislar lo que pasa cuando cambia el género de la supervisión sin que cambie el empleo. Ese detalle es clave: ayuda a separar el “me cambiaron de jefe” de “me cambiaron las condiciones del trabajo”, que suelen mezclarse para justificar cualquier conclusión.
El propio artículo subraya que el efecto no es marginal. Al controlar por factores demográficos y del lugar de trabajo, e incluso al incorporar controles que comparan a la misma persona en el mismo puesto, se mantiene una relación negativa para la satisfacción de las mujeres cuando tienen una supervisora. Dicho de otro modo: no se evapora cuando se le exige rigor.
El tema abre una discusión que muchas organizaciones evitan: la experiencia laboral no se define solo por políticas de inclusión, sino por las dinámicas finas de autoridad, expectativas y evaluación. En entornos donde el liderazgo femenino es leído con lentes más severos, donde las reglas de reconocimiento son ambiguas o donde la competencia interna se vuelve la norma, el conflicto puede expresarse como descontento, aunque el organigrama presuma modernidad.
Tomar este hallazgo como pretexto para frenar ascensos sería una lectura torpe. Lo que sugiere, con más seriedad, es que promover liderazgo requiere acompañarse de condiciones institucionales claras: criterios de evaluación consistentes, formación directiva, canales de mediación y culturas que no castiguen estilos de mando distintos. De lo contrario, la igualdad se vuelve cifra y la fricción se vuelve rutina.
Al final, el dato incomoda porque quita el maquillaje a una idea cómoda: que la representación, por sí sola, arregla lo que el poder descompone. Si la satisfacción cae en ciertas relaciones jerárquicas, la pregunta importante no es quién manda, sino qué reglas, incentivos y prejuicios están operando cuando alguien manda.
Fuente: Artz, B., & Taengnoi, S. (2016). Do women prefer female bosses? Labour Economics, 42, 194–202. https://doi.org/10.1016/j.labeco.2016.09.003
